martes, 26 de junio de 2012

La movilidad laboral, al alza entre los españoles


La gran asignatura pendiente de los profesionales españoles, junto al dominio de idiomas extranjeros, es la movilidad laboral. El nivel de vida del que se disfrutaba hasta hace poco tiempo y el arraigo familiar son los dos principales factores a los que se achaca esta escasa predisposición al cambio de residencia. 

Pero la situación económica está consiguiendo cambiar esta característica de la vida laboral de los trabajadores de nuestro país. El alto índice de paro, sobre todo entre los más jóvenes (más del 50%, según las últimas encuestas), y las reducciones de salario están empujando fuera de nuestras fronteras a muchos, aunque no son los únicos motivos. El hallar una buena oportunidad de desarrollo en el campo profesional de nuestra elección también pesa a la hora de tomar esta decisión. 

Está claro que la movilidad es cada vez más un factor que pesa mucho a la hora de encontrar un empleo. Las oportunidades laborales pueden surgir lejos del domicilio habitual y las distancias no siempre son asequibles para realizar el viaje de ida y vuelta cada mañana y cada tarde. Y los trabajadores lo saben. Por eso los últimos estudios realizados al respecto reflejan que alrededor del 60% de los españoles no tendría inconveniente a la hora de aceptar un puesto de trabajo en otra provincia, en principio, o en otro país. En general, se prefiere un Estado de la Unión Europea, seguido de países de habla inglesa, y los llamados emergentes, como India, China, Brasil o Rusia. Por géneros, son los hombres los más proclives a este cambio geográfico, pero el porcentaje de mujeres dispuestas a encontrar su futuro más allá de los Pirineos aumenta cada año. También es una cuestión de edad, cuanto más jóvenes, más fácil es que deseen una salida laboral en el extranjero, a cuanta más edad, más problemas hay a la hora de tener en cuenta esta opción. En este sentido, pesan mucho las cargas familiares que pueda tener el candidato. 

Como consecuencia de la situación que vive España, desde el año 2008 y hasta finales de 2011, el número de españoles mayores de edad residentes en el extranjero ha aumentado un 25%. Y los líderes de la UE animan a seguir por ese camino. Hace pocas semanas, el comisario de Empleo de la Unión instó a los jóvenes a buscar empleo fuera de sus países de origen para dar respuesta a las necesidades de profesionales cualificados, sobre todo, que tienen algunos de los Estados de la UE, como Alemania, cuya canciller ha dicho también que su país recibirá con los brazos abiertos a aquellos que deseen emprender esta aventura.
El número de desempleados de nuestro país se mantiene alto desde hace varios años y el mercado laboral difícilmente podrá absorber en un plazo razonable a todas estas personas. Por eso, la salida a buscar nuevas oportunidades laborales es una opción que tiene cada vez más adeptos entre los profesionales cualificados que desean seguir desarrollándose. La escuela de negocios ESCP Europe recogía recientemente en un estudio una cifra que ilustra esta tendencia: el 44% de los estudiantes de programas de posgrado o alumnos de másters encuentra trabajo fuera de su país de origen. Y si tenemos en cuenta los niveles retributivos, la situación es aún más atractiva cuanto más lejos se vaya uno. Un estudio de Mercer muestra cómo aunque los salarios de Europa y Estados Unidos han sido tradicionalmente los más competitivos,quizá son ahora los asiáticos los más atractivos.

Mujeres en la alta dirección

“Más del 60% de los actuales licenciados son mujeres, tienen excelentes resultados académicos y finalizan los programas oficiales de posgrado en número superior a los hombres. El 45% del mercado laboral español es femenino y en un porcentaje similar el denominado de alta cualificación, ocupado por licenciados e ingenieros. Pero cuando avanzamos en la carrera hacia la alta dirección, los porcentajes bajan estrepitosamente”. Esta frase, extraída de un estudio realizado por PwC y la organización Isotes y publicado en marzo de este año, resume las aún enormes diferencias entre el porcentaje de hombres y mujeres en puestos de alta dirección. Es decir, no falta formación y cualificación, pero en la mayoría de los casos las mujeres se quedan en puestos intermedios sin conseguir alcanzar la cúpula del Consejo de Administración o la presidencia de la empresa. Según este estudio, ocupan el 30% de las direcciones de Marketing, Jurídica o RRHH, pero sólo el 15% de las direcciones Comercial o Financiera. Y únicamente el 10% de los directores generales, presidentes o consejeros delegados son mujeres.

Otro informe, en este caso realizado por Mercer a nivel internacional, destaca que sólo el 21% de las compañías tiene en marcha algún tipo de programa para potenciar el desarrollo del liderazgo femenino, frente a un 47% que afirma no tenerlo y un 6% que asegura estar meditándolo.

Esta escasa presencia de mujeres en los puestos directivos supone un derroche de talento por parte de las empresas que no debiera darse si lo que pretendemos es garantizar que todos los miembros de las organizaciones aporten su potencial de liderazgo a la empresa. Catalyst, una organización sin ánimo de lucro dedicada a promover el liderazgo femenino, realizó una encuesta tomando como referencia a las empresas del Fortune 500. Y según sus resultados, aquellas que tienen a tres o más directivas en su cúpula obtienen mejores rentabilidades: cinco puntos por encima de la media. Algunos expertos aseguran que esto es debido al estilo de liderazgo que implementan las mujeres. Así, otro estudio realizado por Cranfield asegura que saben motivar mejor, ganarse la confianza de la gente y animar a sus subordinados a desarrollar todo su potencial, frente a un estilo masculino que suele ser más autocrático, basado en la recompensa del cumplimiento de objetivos y el castigo de su incumplimiento. También se nombran como capacidades asociadas al liderazgo femenino la capacidad de comunicación, la empatía, la gestión de equipos y el análisis de riesgos. Y nada de esto es superfluo en la situación económica que vivimos.

Muchos son los datos y estudios que avalan una mayor incorporación de las mujeres a los puestos de liderazgo, sin embargo la desigualdad en estos cargos no ha mejorado apenas en los últimos años. En general, se atribuye este techo de cristal a motivos como la dificultad de conciliación, pero también a la falta de apoyos y cultura en este aspecto por parte de las organizaciones empresariales (cuyos altos cargos suelen ser hombres). La Ley de Igualdad que promulgó el Gobierno anterior puso unas bases que, en general, parece que no se están cumpliendo. Así que son las propias empresas y organizaciones, tanto privadas como públicas, las que deben replantearse sus políticas de incorporación de talento femenino.

miércoles, 30 de mayo de 2012

Voluntariado corporativo, un win-win para empresas y trabajadores

En España, cerca del 57% de las empresas de más de 500 empleados cuenta con programas de voluntariado, según el informe sobre Voluntariado Corporativo en España en 2011 del Observatorio de Voluntariado Corporativo (OVC). Se calcula que estos trabajadores dedican una media de 1.500 horas anuales a la realización de actividades de Voluntariado Corporativo. Estos programas toman cada vez mayor importancia dentro del conjunto de políticas de Responsabilidad Social Empresarial. En Estados Unidos la cifra de grandes compañías que permiten a sus trabajadores colaborar de manera voluntaria en proyectos solidarios dentro de su horario laboral se acerca al 100%.

Los sectores que han experimentado un mayor desarrollo de actividades de voluntariado corporativo son: Alimentación y Bebidas, Banca y Servicios Financieros, y Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones. Con respecto a los datos de 2010, es destacable el incremento experimentado por el sector de Alimentación y Bebidas, que se situaba en el 9,2% y ahora ha escalado hasta el 15%.

En cuanto a las empresas que no disponen aún de programas de voluntariado corporativo, más del 60% declara tener intención de ponerlos en funcionamiento en un plazo de dos o tres años. Y, según motivación, la principal razón que mueve a los trabajadores españoles a tomar un compromiso de voluntariado corporativo es ayudar directamente a los más necesitados, en un 82%.

Este tipo de voluntariado es un win-win, beneficia a las organizaciones y a los colectivos receptores de voluntarios, a los trabajadores que pueden dedicar parte de su tiempo a proyectos que suelen suponer un plus de motivación personal y a las empresas, que mejoran su imagen de cara a la sociedad.

Los principales motivos por los que las compañías deciden iniciar proyectos de voluntariado corporativo, según el OVC (organizado por Cooperación Internacional ONG e IESE Business School), están dirigidos hacia sus empleados: la mejora del clima laboral (74%), el fomento del orgullo de pertenencia a la empresa (70%) y la satisfacción de una demanda de los trabajadores (58%).

Saber que nuestro trabajo tiene un impacto positivo en el entorno y en las vidas de los demás, es decir, darle un sentido trascendente a lo que hacemos es cada vez más importante y se convierte en un factor de atracción y retención de talento. El estudio “Impacto del voluntariado” de la consultora Deloitte así lo confirma, ya que que muestra que el 62,5% de los empleados jóvenes prefiere trabajar en una compañía que dispone de programas de voluntariado corporativo.

Estos proyectos, según afirman los expertos en gestión de personas, ayudan a mejorar el clima laboral, incrementan el grado de compromiso de los trabajadores con la empresa, con cuyos valores y cultura se sienten alineados, y favorecen el trabajo en equipo.

Pero más allá de estas mejoras intangibles, no se disponen de herramientas que midan de manera objetiva el impacto del voluntariado. En Estados Unidos, donde se hace uso del voluntariado corporativo desde hace más tiempo, se calcula que en 2010 las 8.100 millones de horas de labor altruista de los voluntarios representaron alrededor de 173.000 millones de dólares, según el Centro de Servicios Comunitarios de ese país. En España, el Instituto Nacional de Estadística ha anunciado ya que aplicará las normas de la Organización Mundial del Trabajo y de Aenor para medir ese impacto.

El auge de la selección 2.0

Según los datos recogidos por el Instituto de Innovación Digital de las Profesiones (Inesdi), el 64% de las empresas utiliza al menos dos redes sociales para conocer a sus candidatos y un 40% utiliza tres o más. LinkedIn es la red más utilizada (un 87% de las empresas la emplea), pero también se utiliza Facebook como herramienta de contraste por un 55% de las empresas, y un 46% se dirige a la red de microblogging Twitter, por ser una buena herramienta para la búsqueda de perfiles específicos.

Sin embargo, la relativa sencillez y el alcance de las herramientas 2.0 no deben llevar a engaño. Por un lado, no es aconsejable guiarse exclusivamente por los perfiles sociales; un buen responsable de recursos humanos debería revisar los currículums de los candidatos. Por el otro, cualquier empresa que desee tener presencia en las redes y hacer uso de las herramientas 2.0, debe diseñar previamente una buena estrategia que tenga en cuenta su perfil como empresa, sus necesidades y el tipo de candidatos a los que les interesa llegar. La decisión de las redes sociales en las que la empresa va a estar presente es una de las primeras decisiones estratégicas a tener en cuenta. Asimismo, es imprescindible dotar a esta estrategia de recursos, tanto personales como económicos, para rentabilizarla.

Entre las principales ventajas que aportan las redes sociales a las empresas y a los departamentos de recursos humanos se encuentran la comunicación bidireccional que se establece entre la empresa y el candidato. Es decir, se trata de una herramienta interactiva que permite tanto a la empresa interactuar con el candidato como viceversa. Así, las empresas pueden utilizar las redes sociales como medio para mejorar su imagen como empleador y, de ese modo, atraer (y retener) el talento a su organización. La empresa puede, además, utilizar las redes para recabar información sobre los candidatos.

En cuanto a las ventajas de cara a éstos, las redes 2.0 han abierto un abanico de posibilidades, dándoles un papel protagonista y activo en su propio reclutamiento. Sin embargo, deben tener en cuenta que, para encontrar empleo a través del 2.0 es necesario tener un perfil constantemente actualizado y ser activo en estas plataformas formando parte de grupos, participando en debates y ampliando sus contactos.

Este binomio que se establece entre empresa y candidato implica, en cierto modo, el afianzamiento de una relación horizontal en el que ambas partes tienen el mismo grado de implicación y responsabilidad. Los procesos de selección son, hoy más que nunca, cosa de dos.

Actualmente, las empresas aún están en proceso de aprender cómo sacar el máximo partido de los medios sociales y, a la vez, conocer su funcionamiento más profundamente. Es importante destacar, como hemos mencionado anteriormente, la importancia de contar con una buena estrategia de presencia y utilización de medios sociales con el objetivo de no perder dinero ni horas de trabajo en balde. Un primer proyecto dentro de la estrategia 2.0 de cualquier empresa debería ser la de crear una imagen 2.0, es decir, decidir qué imagen quiere presentar a las redes sociales y cómo va a cuidar de ella.

En definitiva, la cuestión de entrar o no en el mundo 2.0 no es para las empresas una cuestión relacionada con la tecnología, sino, y principalmente, un cambio en su modo de entender su relación con sus potenciales, e incluso sus actuales empleados.

martes, 24 de abril de 2012

Interim management, el talento independiente


En los últimos años, la figura del interim manager ha ido poco a poco introduciéndose en la esfera empresarial de nuestro país. Esta modalidad de management, que podría traducirse como “directivo interino”, hace referencia a directivos senior con una gran experiencia en gestión empresarial que se incorporan a una compañía por un tiempo determinado y con una misión muy concreta, normalmente urgente y no necesariamente negativa.

Esta misión puede ir desde el lanzamiento de un nuevo producto a la sustitución temporal de un directivo en plantilla, una fusión, un reflotamiento, un plan de reducción de costes, un cierre, una gestión de crisis, etc.
Entre las ventajas que aporta este modelo, destaca el hecho de no tratarse de un coste fijo, sino variable. Pero, además, es muy valorada la rapidez de incorporación (en contra de la larga espera que puede suponer contratar a un directivo en plantilla en otra empresa), la transparencia de costes, la eficacia, la rentabilidad, la objetividad, la incorporación de nuevos conocimientos y el nivel de compromiso e implicación del interim manager.

Normalmente, gracias a su experiencia previa acumulada, el interim manager llega a cada uno de sus nuevos encargos con una serie de habilidades y conocimientos nuevos para la empresa. Además, al no formar parte de la plantilla, son como “brisa fresca” para la compañía que los contrata y se espera de ellos objetividad a la hora de tomar decisiones, basadas solamente en la necesidad de alcanzar los resultados esperados.
El interim manager aporta, además, una serie de valores añadidos que él mismo se encarga de reforzar, ya que de las referencias obtenidas en cada uno de sus emplazamientos y de la consecución de los objetivos encomendados en cada ocasión dependerá su futuro profesional. 

Se trata de un concepto nacido a finales de los setenta en los Países Bajos y que cuenta con gran arraigo en países anglosajones como Reino Unido y Estados Unidos. En Alemania, donde este modelo está también muy implantado, el interim management fue el sistema utilizado por la agencia alemana de privatización tras la reunificación en 1989 para llevar a cabo la reestructuración de las empresas antiguamente propiedad del estado en la parte oriental. 

Es posible que la situación de crisis esté agilizando la proliferación de este tipo de contratación en España, pero está claro que no se trata de un fenómeno pasajero. Primero, porque, precisamente, la crisis está cambiando las relaciones entre candidatos y empresas, y, segundo, porque cada vez son más las organizaciones que valoran las ventajas de esta modalidad de contratación.

El auge del interim management en nuestro país da una vuelta de la tuerca al término “temporalidad”, tan denostado en ocasiones por sus connotaciones negativas. Hoy, el trabajo temporal ya no se vincula a trabajadores no cualificados ni tiene porqué ser algo negativo si se ajusta a las necesidades de la empresa y de los propios candidatos, para los que puede suponer una ventaja el trabajar en proyectos nuevos y diferentes, una mejora de la calidad de vida al elegir cuándo y dónde se quiere trabajar y, en algunos casos, incluso una mayor remuneración. Se trata, además, de una posible vuelta al mercado laboral para directivos senior que han visto cómo su carrera profesional se estancaba con la llegada de la crisis.

Redes sociales, nueva vía de información sobre candidatos


Las redes sociales han revolucionado el mundo laboral, también en el campo de la selección, que las ha acogido principalmente como fuente para ampliar información sobre los candidatos. Un estudio llevado a cabo recientemente por Reppler, empresa que monitoriza las redes, lo confirma: el 91% de los responsables de selección las utilizan para informarse sobre los candidatos a sus ofertas de empleo. Las redes usadas más habitualmente para complementar la información sobre los candidatos (y muchas veces también sobre los propios empleados) son Facebook, LinkedIn y Twitter. Un 76% de las compañías acude a Facebook para conocer sus relaciones personales e intereses; un 53% busca en Twitter, que ofrece información sobre opiniones, gustos y orientaciones del futuro empleado, y un 48% hace uso de la red profesional por excelencia, LinkedIn. Los datos del estudio son el resultado del análisis de más de 300 entrevistas a profesionales de los Recursos Humanos en empresas estadounidenses sobre la importancia de las redes sociales en el proceso de selección de personal.

Otra de las conclusiones que puede extraerse del estudio es que los responsables de Recursos Humanos dedicados a la selección utilizan de forma prioritaria las redes de tipo más personal, como es el caso de Facebook, frente a las orientadas a lo profesional, como LinkedIn. Lo que indicaría una preocupación por conocer el perfil personal del candidato más allá de la información curricular, de la que ya disponen los seleccionadores.

Según este mismo estudio, el 69% de los encuestados ha rechazado a un candidato después de revisar sus perfiles en las redes y las causas que provocan este rechazo son (por orden de importancia): mentir sobre sus cualificaciones, publicar comentarios negativos sobre antiguos empleos y publicar fotos o comentarios inapropiados.

Por el contrario, una proporción casi igual de los encuestados (el 68%) han contratado a un candidato sobre la base de su presencia en esas redes. Entre las cuestiones que los reclutadores valoran están: transmitir una sensación positiva de su personalidad y su adecuación a la organización, mostrar un perfil creativo y buenas referencias publicadas por terceros.

Estos datos hablan de las redes sociales como un nuevo instrumento, uno más a añadir a los ya disponibles en selección (currículum, entrevista personal, etc.), para obtener información sobre el perfil profesional y personal de los candidatos que se postulan a ocupar un puesto vacante. Es decir, las redes sociales se utilizan como filtro después de recibir un currículum e incluso haber conocido a la persona en una entrevista personal para garantizar que realmente se trata de uno de los mejores candidatos para la organización.

A pesar de que los datos sobre uso de las redes se refieren en la mayoría de los casos al mercado estadounidense, todo apunta a que la tendencia en el español va en la misma línea. Por lo tanto, los candidatos deberían tomar buena nota de los resultados de las investigaciones y, en primer lugar, hacer una búsqueda de sí mismos en la red para valorar qué imagen ofrecen sus perfiles. Todos tenemos que tomar conciencia de que nuestra imagen en la red, tanto la que ofrecen los perfiles profesionales como los personales, va a ser una de nuestras primeras cartas de presentación cuando optemos a ocupar un puesto de trabajo y, por lo tanto, debe ser una imagen adecuada. Por ejemplo, en Facebook, las cuestiones más personales (fotos en la playa, comentarios muy afectuosos…) se deben compartir sólo con los contactos más cercanos. La premisa no es actuar con miedo, sino aplicar sentido común. Preséntate en las redes sociales como te gustaría que te vieran en la vida real y evita las situaciones y comportamientos que no mostrarías jamás en una entrevista con quienes tienen interés en contratarte.

martes, 27 de marzo de 2012

La necesaria formación en gestión de las emociones

Hasta hace unos años, habíamos dado por supuesto que el trabajo es el espacio de la racionalidad, la reflexión, el conocimiento y la profesionalidad. Sin embargo, somos inevitablemente seres emocionales, nuestro entorno nos afecta emocionalmente y, a la inversa, nuestras emociones influyen sobre los demás y sobre la manera en que percibimos la realidad que nos rodea y, en consecuencia, la manera en que hacemos frente a todas nuestras actividades, incluido el trabajo. Recientes investigaciones muestran hasta qué punto es importante tomar conciencia de ello e iniciar un proceso de identificación y gestión eficaz de las emociones para ser más competentes a todos los niveles. Por supuesto, también en el terreno laboral. De la ira a la euforia, cada día nos enfrentamos a diferentes y numerosas emociones, propias y ajenas, ante las cuales en ocasiones no sabemos cómo reaccionar. A veces, ni siquiera nos plantemos cómo hacerlo, simplemente la reacción surge de manera espontánea antes de dar tiempo a la reflexión.

Las emociones son respuestas del organismo a estímulos externos o internos que provocan cambios psicológicos (en el estado de ánimo) o fisiológicos (sudoración, aumento del ritmo cardiaco…). En lo referente a su repercusión sobre nuestra capacidad laboral, las emociones y el equilibrio o desequilibrio emocional determinan nuestro nivel de rendimiento, cómo nos relacionamos con nuestros compañeros, superiores o subordinados, cómo nos comunicamos, nos comportamos y cuán eficaces somos en el trabajo o en la empresa.

Por ello, empieza a estar comúnmente aceptado que es necesario utilizar las emociones (las propias y las de los demás) de forma eficaz e inteligente, para que trabajen en nuestro beneficio, ya sea en nuestras relaciones interpersonales, en nuestra vida familiar y social, o en nuestro entorno laboral. Y, en el caso de los líderes, para que promuevan en nuestros equipos humanos compromiso, corresponsabilidad, alineación con los valores corporativos, etc.

Los directores de Recursos Humanos empiezan también a darse cuenta de que, en tanto que gestores de personas, deben ser también gestores de emociones. De ahí la necesidad de aprender a manejar una cuestión a la que nunca anteriormente habíamos tomado en consideración como materia formativa, ni en la educación formal ni en las escuelas de negocios, cursos de liderazgo u otros.

No basta con poseer un coeficiente intelectual alto y grandes habilidades técnicas; un control emocional adecuado nos hace más estables, más empáticos, más proclives al trabajo en equipo y, en última instancia, más eficientes.

Uno de los primeros en resaltar la importancia de una correcta identificación y gestión de las emociones fue el psicólogo estadounidense Daniel Goleman, autor del famosísimo libro de 1995 Inteligencia emocional. La publicación resultó un éxito de ventas y un punto de inflexión en la concepción de la inteligencia. Goleman describe como “inteligencia emocional” la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anímicos, tanto propios como ajenos.

Tras la estela de Goleman, una de sus discípulas, Linda Lantieri, ha puesto en funcionamiento Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning (CASEL), una institución que promueve el desarrollo de la inteligencia emocional desde la educación infantil contemplada desde cinco vertientes: la toma de consciencia de uno mismo, la conciencia social, el manejo de las emociones, las habilidades de relación y la toma de decisiones responsables. En España, la Fundación Punset ha importado el modelo CASEL (en español llamado Aprendizaje Social y Emocional, A.S.E.) y pretende impulsar estos conocimientos en los ámbitos escolar, laboral, corporativo y social para proporcionar a las personas “herramientas para afrontar conflictos y situaciones adversas, acentuar la empatía y la comprensión de los demás y, en último término, favorecer que construyamos un mundo más justo, pacífico, productivo y sostenible”.

GA